市場的迷人之處在于，市場很公平，他一定會獎勵表現(xiàn)優(yōu)異者;同時也會懲罰碌碌無為者。套用張泉靈在“領航者大會—暨2018品牌醫(yī)生年度盛典”上演講的一句話，市場拋棄你的時候，不會和你說再見!

一、市場拋棄你，因為你沒有面向市場

近幾年的經濟形勢有全球經濟增速放緩、中國經濟進入新常態(tài)、經濟下行以及“三期疊加”等說法;加之地方債、行業(yè)監(jiān)管加劇等因素，很多建筑從業(yè)者對市場持悲觀態(tài)度。其實，馬云說過“經濟形勢好與不好其實跟你沒什么關系，好形勢下爛企業(yè)有，壞形勢下好企業(yè)也多得是，中國最好的企業(yè)絕大部分都不是在好形勢下出來的。”我們建筑企業(yè)往往習慣于跟著政策跑，比如雄安新區(qū)剛成立，就有上百家建筑企業(yè)入駐，如此等等。的確，政策會帶來商機;但我相信，絕大多數(shù)企業(yè)是本著投機心理，而不是遵循市場原則的。

建筑施工企業(yè)的政策導向意識普遍大于強于市場導向意識，這是需要糾正的。黨的十八大進一步提出了“更大程度更廣范圍發(fā)揮市場在資源配置中的基礎性作用”，但很多建筑企業(yè)的市場意識依然薄弱。一個優(yōu)秀的企業(yè)應該是不斷挖掘并滿足客戶需求的企業(yè)，應該是始終相信市場的企業(yè)。萬科作為中國房地產行業(yè)的領跑者，一直踐行綠色低碳發(fā)展理念，早在2003年就開始推進裝配式建筑;1997年聶圣哲成立德勝公司時就提出了“誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑”的核心價值觀，目前美式木結構住宅已超過了美國標準，占據(jù)了國內同類產品市場70%的份額……透過紛紛擾擾的建筑市場，我們需要梳理一個清晰的、穩(wěn)定的基本邏輯：企業(yè)的經營活動是否基于市場、是否基于客戶、是否基于價值創(chuàng)造?經濟學家張維迎說過，“中國市場與西方市場最大不同是，我們的市場是由政府主導的，所以中國企業(yè)家的行為是面向政府的，而不是面向市場的。但我建議企業(yè)家，千萬不要把希望寄托在政府身上，不要花費太多時間在與政府的關系上。我要特別警告那些已經在相當高的位置上的企業(yè)家，最終贏得消費者的是你的產品，是你的產品的信譽，你企業(yè)的管理體制和效率?！?。

二、市場拋棄你，因為你沒有面向客戶

很多建筑企業(yè)不承認漠視客戶，可事實上他們做的真的不夠好。突出的問題有：一是更多重視項目承攬階段，在建和收尾階段容易弱化;二是企業(yè)的管理大于了經營，無形中造成了讓客戶滿足自己，而不是如何讓客戶滿意。

“以客戶為中心”的華為文化值得我們深刻學習，“為客戶服務是華為存在的唯一理由”是華為的基本價值觀;郭德綱每次演出時總會說觀眾是衣食父母，這也是客戶意識深植心中的表現(xiàn)。作為行業(yè)從業(yè)者，我痛心地發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的管理正在割裂著企業(yè)與客戶的關系;并且，越來越成為企業(yè)創(chuàng)新和發(fā)展的阻力，我把這種管理稱之為“負管理”。他們會狹隘地認為利潤是自己創(chuàng)造出來的，其實利潤只能來自于客戶、來自于為客戶的價值創(chuàng)造和滿足客戶的回饋。我堅持認為員工是企業(yè)的“內部客戶”，而不是管控對象;應該向員工賦能，而不是約束?！兜聞賳T工守則》中規(guī)定，“公司永遠不實行打卡制”、“公司不允許員工帶病堅持工作”、可以隨時調休、費用報銷不必經過領導審批，簽上自己的名字即可等等，德勝洋樓這種充分尊重員工、信任員工的做法值得我們思考。另外，面向客戶，絕對不是企業(yè)經營部門的事;而是在企業(yè)所有經營環(huán)節(jié)徹底地貫徹執(zhí)行，要將客戶意識和客戶導向貫穿到各個部門和各個崗位。柳井正在《經營者養(yǎng)成筆記》中告誡我們，當被問到“公司到底是誰的”這一問題時，正確的答案應該是“公司在本質上是為顧客而存在的”。

三、市場拋棄你，因為你沒有面向變化

我們正處于一個VUCA的時代，易變性(Volatitily)、不確定性(Uncertainty)、復雜性(Complexity)、模糊性(Ambiguity)是主要特征，“黑天鵝變成白天鵝”已經變成一種常態(tài)。建筑業(yè)概莫能外，面對變化，許多企業(yè)依然選擇“低成本提供高質量的產品和服務”方案;或者試圖以變化應對變化，嘗試讓變化成為一種穩(wěn)定狀態(tài)，我認為這些都是值得打問號的方案。

“若見諸相非相，即見如來”。讓我們靜下心來思考，如果把企業(yè)的經營效果用一個函數(shù)來表達，在變化的時代，什么變量最重要或者說什么變量的增量變化對函數(shù)結果有直接的影響呢?我想，應該是時間，時間越來越成為企業(yè)重要的戰(zhàn)略資源和競爭資源。在一個臃腫官僚的組織機構和冗長繁瑣的流程中，企業(yè)努力去探求最低的成本或者試圖將成本控制在一定的范圍里，這些可能會有效果，但卻犧牲了對客戶的快速響應，這恰恰是非常危險的。借助簡單的函數(shù)模型，我們不難發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)的基于成本的競爭優(yōu)勢逐漸向基于時間競爭優(yōu)勢轉變。就像亨利˙福特早在1921年就知道的一樣，當自己能夠比同行業(yè)的競爭者更快地把顧客想要的東西給他們，那么自己的盈利就會增長。

面對變化，企業(yè)顯露出來的恐懼不安、不知所措或是思維僵化、甘于現(xiàn)狀，亦或是企業(yè)家精神的喪失。這里的說的“企業(yè)家”是指一個人、一個群體甚至是每一個人。建筑企業(yè)的企業(yè)家精神，我推崇的是創(chuàng)新和冒險。創(chuàng)新，歸根到底是一種意識，是企業(yè)家的靈魂。面對變化，很多企業(yè)家仍躺在舊秩序、舊環(huán)境、舊機制的功勞薄上，無視行業(yè)的變化，思維僵化，我行我素，即使企業(yè)處于下滑的趨勢當中，也不愿或者不敢“壯士斷腕”，用技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新去適應市場機制。一個企業(yè)最大的隱患，正是創(chuàng)新精神的消亡;這樣的企業(yè)必然快速衰落。針對冒險，彼得·德魯克認為，“企業(yè)管理的核心內容，是企業(yè)家在經濟上的冒險行為”。沒有甘冒風險和承擔風險的魄力，就不可能成為企業(yè)家。企業(yè)最大的風險恰恰是沒有風險，不想將企業(yè)置于危險的境地，反倒更有可能將企業(yè)置于危險的境地。

今天企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是面向未來，而不是傳承過去。但危險的現(xiàn)象是，很多企業(yè)還在沿用工業(yè)時代的邏輯，就是連續(xù)的、可預測的線性思維。如果在今天的確定性中尋找穩(wěn)定的邏輯，我想，面向市場、面向客戶和面向變化是重要的要素。

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